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索尼的创新“内参”| 过去3年的改革成果会在未来得到体现

2015-12-30 08:38:00来源:20区编辑:转角遇见你

索尼的创新“内参”| 过去3年的改革成果会在未来得到体现

《IT经理世界》杂志2015年12月20日出版


拥有70年历史的索尼怎么应对变化莫测的移动互联世界?新成立的内部创新部门不断膨胀,并重新激发这家企业的创新基因。




“这块表的表带看起来与普通表带并没有差别,但内部却整合了许多电子部件,所以这块手表可以为用户提供电子邮件提醒、监测体征数据以及支付功能。”对马哲平如此介绍“Wena”智能手表。


“Wena”是“自然的可穿戴电子设备”(Wear Electronics Naturally)的简称,由索尼新业务拓展部(New Business Creation Dept)与著名腕表企业西铁城合作研发,26岁的对马哲平就来自于这个部门。


对马哲平穿着宽松的日式休闲衬衫和磨得发白的牛仔裤,脚踩一双帆布鞋,头发染成了时尚的棕黄色。他的穿着与“西装革履”、“刻板”等词汇相差甚远,这些词汇普遍被用来形容像索尼这样的日本企业。


事实上,位于东京品川索尼大厦一楼的索尼新业务拓展部更像一个“创新小工场”。这里有色彩鲜艳的乐高拼装积木,有天马行空的设计图纸,有用于组装智能硬件的各种元器件。和对马哲平一样,这里的工程师穿着随意,朝气蓬勃。


自2012年4月担任索尼集团社长兼CEO后,平井一夫积极推动索尼的创新。2014年4月,在平井一夫的推动下,索尼实施内部创业的种子加速计划“SAP”,该计划由索尼新业务拓展部推进,该部门直接向平井一夫汇报。


经过一年多时间,除了“Wena”之外,更多的创新产品在索尼内部不断诞生,如智能锁、MESH智能电子DIY模块、电子墨水智能手表FES Watch等。这些“小萌物”被平井一夫寄予了厚望,他希望这些产品能迅速带动索尼新时代的创新体系。


青年


“为什么要鼓励新业务?”平井一夫解释说,“在成为社长之前,我就有一个定期和年轻员工午餐的习惯。在交流中我发现,他们急切地认为自己应该为索尼的创新做点什么,但他们会有些烦恼,不知道如何将创新带入到索尼的业务之中。”


1984年4月,平井一夫大学毕业便加入了索尼,经历了索尼最顶峰的时刻,深知索尼辉煌的背后是充满创新的产品,比如特丽珑电视、Walkman音乐播放器、PlayStation游戏机。所以,平井一夫也深知创新对复苏中的索尼意味着什么。


平井一夫强调:“我们必须要让年轻员工的创新想法得到发扬,不能因为惧怕风险而放弃创新,要给年轻员工以机会。在索尼这么大的公司内有各种资源,我们不能浪费这么好的环境,应该鼓励员工去尝试,他们的积极性也会随之提高。”


对马哲平在新业务拓展部成立后不久便申请来到了这个部门。此前,他服务于索尼移动。对马哲平参与设计的“Wena”在索尼2015年年中推出的“First Flight”首航众筹网站上线后便受到热捧,众筹资金超过1亿日元,创造了日本众筹最高纪录。


“我一直对移动互联产品有着浓厚的兴趣,所以一听到公司内部成立了新业务拓展部就马上申请加入。”对马哲平透露,“这个部门基本上都是和我年纪相仿的年轻人,之前分布在索尼各个业务部门,如今大家在一起碰撞更多的创新点子。”

值得一提的是,“SAP”并不只是针对索尼内部。


平井一夫表示:“‘SAP’中的某些产品不一定非得由索尼自己独立开发,我们也需要外部的技术、想法和投资,比如智能手环产品有索尼的技术,也引入了外部合作者,会使得它更快实现产品化。”


“目前,市面上不少索尼的产品,都融入了不少我自己的想法和体验。”平井一夫表示,“包括我在内,所有索尼的员工都希望只要是打上“SONY”四个英文字母的产品,都能向用户传递索尼的品质和创新力量。”


平井一夫总结索尼的创新产品策略:产品除了功能以外,还要注重感性方面的体验,让用户引以为豪,比如手感、触感,都会引导消费者对一个品牌的认可和认识,索尼将进行更多的综合性的创新。


复兴


毋庸置疑,平井一夫上任后的最大使命就是——带领这家曾经的消费电子巨头走向复兴。


经过3年的改革,2014 财年(2014年4月1日——2015年3月31日),索尼集团营业利润685亿日元(约合5.71亿美元),同比增长158.7%。这意味着,索尼顺利完成第一个中期计划。


过去3年,索尼完成了业务架构改革,也提升了产品竞争力。索尼集团2015财年上半年的财报显示,该公司的营业利润同比大增至1849亿日元(约合15.2亿美元),时隔5年后第一次实现综合业务的盈利。


在财报数字向好的背后,是索尼创新产品的回归。


从上个世纪90年代中后期开始,索尼逐渐实行绩效主义,成立专门机构制定非常详细的评价标准,根据对每个员工的评价确定报酬。近几年,索尼陷入困境后,绩效主义被公认是阻碍索尼创新的绊脚石。如何重新驱动索尼的创新精神成为索尼复兴的关键,也成为平井一夫上任后的重中之重。


“索尼的产品有过低迷。”平井一夫坦言,“所以,上任后我开始亲自指导一些有意思的产品,加速其成长。这些产品是索尼复兴的重要引擎。在主要产品的研发过程中,我也会试用这些产品,如果感觉产品在使用过程中有任何不妥的地方,会马上让工程师去修改。”


索尼的产品创新其实一直在进行,比如PS4被公认是业界最好的游戏产品,对索尼品牌的贡献非常大。α7系列微单相机、RX黑卡相机让越来越多人认可索尼的相机产品。有用户评价,索尼的相机产品已经不像一家电子厂商生产的产品,更像一家专业相机厂商的产品。


“过去3年的架构改革主要是针对内部的改革和优化,可以说,除了智能手机业务以外,索尼的架构改革基本完成,我们现在要换档加速了。”平井一夫道出了索尼在第二个中期计划中的策略。


经过多年亏损的索尼在平井一夫的带领下正在复苏,但他不得不直面一直亏损的手机业务。2015年7月,索尼下调其移动通信部门业绩预期,预计2015财年该部门运营亏损达600亿日元 (约合5亿美元)。


未来


面对苹果具有“破坏力的创新”、三星全产业链整合优势、中国手机厂商的互联网模式,索尼在智能手机市场似乎有点儿招架不住。索尼2014年公布的数据显示,其手机业务仅占日本手机市场17.5%的份额,在北美市场的份额还不到1%。


对此,平井一夫再次表明索尼的态度:“索尼智能手机业务的改革还在进行中,其中有两大方向:一是成本结构,将成本合理优化,这是防守;二是产品的结构与地域结构的结合,在什么地区推出什么产品最合适,这是进攻。我们要将二者综合起来,尽快完成手机业务的架构改革。”


对于是否会出售手机业务,平井一夫回答:“目前手机业务的改革进程非常顺利,新的管理团队实现了阶段性成果。至少在现阶段,索尼没有考虑剥离或出售手机业务的可能性。”


有意思的是,索尼的智能手机份额在逐渐缩小,但全球大部分智能手机发布会上都会提到索尼CMOS图像传感器。根据市场研究机构Yole Developpement统计,2014年全球CMOS总营收约达88.5亿美元;其中,索尼以27%的占比蝉联第一,与第二名三星的市占差距由2012年的3%拉大至8%。


这5年,索尼虽然在智能手机大战中败下阵来,但凭借自身在CMOS图像传感器上的优势,每出货一部苹果iPhone或三星Galaxy,索尼都能从中赚上一笔,但与此同时,CMOS却成为苹果、三星这些手机巨头都无法绕过的高山,经常面临缺货危机。


我们首先会增加传感器业务的生产能力,这一背景是手机市场的需求。手机市场规模增长虽然在减缓,但手机的镜头已不止一个,有的甚至达到3个,索尼要抓住这个趋势。此外,传感器运用的方面也会多样化,比如在医疗、车辆方面的使用。在物联网时代,更多产品会用到索尼的传感器。”平井一夫表示。


2015年7月,索尼宣布计划通过扩股增资等筹措4200亿日元进行图像传感器的投资。而就在10月份,日本东芝宣布,将把生产传感器的大分工厂部分生产线转让于索尼,双方谈判已接近尾声。通过此举,索尼将稳固其CMOS全球老大宝座。


“过去3年的改革成果会在未来得到体现。”平井一夫对索尼的未来充满信心,“创新的PS4正是经过了架构改革才在硬件、内容和服务都有了新的变化,才能在竞争中占据优势。经过架构改革,索尼对互联网、对各种形势的适应能力都将更强。”

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