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德鲁克:管理者提升绩效的5项基本工作

2016-08-19 21:53:00来源:20区编辑:转角遇见你

德鲁克:管理者提升绩效的5项基本工作

位管理者都要做许多非管理性质的工作,可能把大半的工作时间都花在上面。例如销售经理要做统计分析或者安抚重要客户;工厂领班得修理机器或者填写生产报表;制造经理需要设计新工厂配置图,检验新材料;公司总裁需要处理银行贷款细节或谈判重要合约,或花几个小时主持晚宴,表扬资深员工。这些事情都具备特殊功能,也有其必要性,而且必须把它做好。


但是,这些工作内容却有别于所有管理者共同且独有的工作,而无论管理者负责的功能和活动为何、层级和地位多高,都必须完成这些工作。我们能够把科学管理的系统分析应用在管理职务上,就是最好的证明。我们可以把管理者的工作独立出来,将这些工作区分为五项基本作业内容。管理者可以借用改善这几部分的绩效,提升管理绩效。



管理者的5项基本工作



管理者的工作包含了5项基本活动,这5项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。


首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。他将目标有效传达给部门员工,并通过这些员工来达成目标。


其次,管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需要的活动、决策和关系,将工作分门别类,并且分割为可以管理的职务,将这些单位和职务组织成适当的结构,选择对的人来管理这些单位,也管理需要完成的工作。


第三,管理者必须激励员工,和员工沟通。他通过管理,通过与下属的关系,通过奖励措施和升迁政策,以及不断地双向沟通,把负责不同职务的人变成一个团队。


第四,管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。


他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准,并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上,同时也放在个人工作绩效上,并协助个人达到绩效。他分析员工表现,也评估及诠释他们的表现。同时,和其他方面的工作一样,他和下属,也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。


最后,管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式,让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展,也可能误导他们;他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展;他可能强化他们正直的品格,或令他们腐败。


无论管理者是否意识到这点,他们在管理的时候都会做这些事情。他可能做得很好,或做得很糟,但是他总是在做这些事情。



5项基本工作需要不同的资格和品质



这些工作都可以再进一步分类,而这些分类都可以分别出书来深入讨论。换句话说,管理者的工作很复杂,做好每个分类工作需要不同的资格和品质。


举例来说,设定目标是平衡的问题:在经营成果和实现信念之间来取得平衡,在企业目前的需要和未来的需求之间来求取平衡;也在想要达到的目标和可用的方法之间求取平衡。因此,设定目标需要有分析和综合能力。


组织也需要分析能力,因为必须以最经济的方式来运用稀少的资源,但是,组织的工作处理的是人的问题,因此必须遵循公正的原则在培养人才的时候,同样需要具备分析能力,秉持诚实正直的态度。


不过,激励和沟通的技巧比较偏向社交能力,需要的不是分析能力,而是综合的能力,必须把公平正义放在第一位,经济考虑则在其次,诚实正直也比分析能力重要多了。


对绩效评估而言,最重要的是分析能力,但采用的衡量方式必须有助于自我控制,而不是从外部,或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则,因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。只要企业继续滥用绩效评估,把衡量标准当做控制的工具(例如把绩效评估拿来作为公司秘密政策的武器,直接把管理者的稽核和绩效评估结果呈交给上级,而不给管理者一份副本),绩效评估始终都会是管理者工作中最弱的一环。


设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才,都是正式的管理工作项目。只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容,并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作,适用于每一位管理者,以及管理者所从事的每一件事情,因此,每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效,有系统地自我改善及提高管理绩效。


一个人不会因为有能力设定目标,就成为管理者,就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小的空间中打结,就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后,可以变成更好的外科医生;同理,管理者在所有这5个方面改善他的技巧和绩效的话,那么他就能使自己更加称职。 


来源 | 《管理的实践》,齐若兰译,机械工业出版社

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