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【思考】他42岁还在街头卖冰棍,后来成为了什么人物...你知道吗?

2016-01-14 23:21:00来源:20区编辑:转角遇见你

【思考】他42岁还在街头卖冰棍,后来成为了什么人物...你知道吗?

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1987年,当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候,他怎么也不会想到,十多年之后,由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元。 

    谈及自己的创业经验,宗庆后的回答很简单:“创业靠的就是感觉,我可能感觉比较准确吧。” 

 从冰棒到娃哈哈 
在“唯出身论”的年代,宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年,宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩,一呆就是15年。 
    

1979年,宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年,他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部,主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中,宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良,是家长们最头痛的问题。 
    

“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把,此时的他已经47岁,早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说,宗显得异常固执:“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?” 
    

1988年,宗庆后率领这家校办企业借款14万元,组织专家和科研人员,开发出了第一个专供儿童饮用的营养品-娃哈哈儿童营养液。 
    

随着"喝了娃哈哈,吃饭就是香"的广告传遍神州,娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元,完成了娃哈哈的初步原始积累。 
    

小鱼吃大鱼
    

1991年,娃哈哈儿童营养液销量飞涨,市场呈供不应求之势。
    

但即便如此,宗庆后依然保持了一种强烈的危机感:“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模,将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路,立项、征地、搞基建,在当时少说也得二三年时间,很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
    

宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工,严重资不抵债;而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。 
    

摆在宗庆后面前有三条路:一是联营,二是租赁,三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的,而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款,走第三条路。 
    

娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动,最初包括老娃哈哈厂的职工,都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议,“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产,利用其厂房和员工扩大生产,三个月将其扭亏为盈,第二年销售收入、利税就增长了1倍多。 
    

1991年的兼并,为娃哈哈后来的发展奠定了基础,也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后,并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段:到2002年底,娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地,2002年,娃哈哈共生产饮料323万吨,占全国饮料产量的16%. 
    

如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话,那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。 
    

1996年,娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列,当时的娃哈哈效益还很好。
    

“但我感觉已经出现了危机,企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉,“当时除了营养液是我们的主打产品之外,果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。” 
    

宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情况下,如此巨额的投资,通过银行很困难,国内民间融资更不可能。最后,我们想到了国际外资本。”
    

从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后,娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛,达能集团至今累计投资已近1亿美金。
“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用,这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。 
    

由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足,避免外商指手划脚硬要经营权,因此娃哈哈与达能的合资,非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终,而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。 
   

农村市场养大“非常可乐”
    

在娃哈哈的成长历史中,非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年,在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期,“两乐”开始进军中国市场,很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。 
    

在接触众多的经销人员之后,宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷:一方面,“两乐”的决策过分依赖数据模型分析,流程漫长,不可能完全覆盖广阔的农村,而且"两乐"进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场;另一方面,“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固,两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式,给经销商的利润空间压得越来越小。宗庆后再次感觉到了机会。
    

1998年,娃哈哈推出非常可乐,正式向“两乐”挑战:“非常系列”将双脚扎根于广大的农村,紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况,以低价格切入;同时非常系列给经销商留足了利润空间,很快摆上了经销商柜台的显眼位置。 
    

正是牢牢抓住“两乐”的缺陷做文章,非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨,约占全国碳酸饮料市场12%的分额,在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。
   

元化的儿童用品商 
2002年5月20日,娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化,就此迈开了第一步。而这一步竟是童装,多少有些出乎众人意料。


“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点,是娃哈哈进一步多元化的基础。”宗庆后说。 

    

宗庆后的计划是,采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店,一举成为国内最大的童装品牌之一。 
    

实际上,在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候,娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成,能大刀阔斧开辟的地方已经不多,这已不能让宗庆后满足。 
    

在此之前,关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过:娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂,但宗庆后最后却以“现在进入保健品,市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期;娃哈哈曾兼并了一家酒厂,可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入;娃哈哈维生素含片成功上市,但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多,麻烦”。
    

关于未来娃哈哈的走向,58岁的宗庆后说:“我们有十几个亿的闲余资金,今后将把它们投向两个领域:一是食品、保健品、药品,二是做所有的儿童产品。”
宗庆后名言与经典语录 
1、我认为做企业要有这些素质,特别在中国市场上,那就是:诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。


2、在我看来,管理就是 “管”和“理”,要把整个流程理顺,并按要求去管。当然,先管再理还是先理再管,要看自己的具体情况。


3、我就是要大权独握,任何一张小小的单据我都要签字。不签字的老板,不是一个好老板。


4、要避开竞争也不可能,市场肯定有竞争,避免竞争,这不是找死么?


5、乐百氏一卖,我就不停地自问,娃哈哈的优势可以持续多久?


5、当时达能拿了很多文件给我看,说我们违反了合同,比如商标使用合同等,如果不同意出售,就可以控告我们。不过,后来我回来和员工仔细研究了一下合同,情况并非达能所说的那么严重,我就不同意了。但我当时签订的只是意向,不是合同。


6、在与外资合作时,本土企业不要把自己当成羊,而是要当成一只并不强壮的“狼”。因为以羊的心态去迎合狼,狼的心理就变成如何吃掉你而不是如何合作。


7、他(达能)找第三者以后,你也找第三者,他认为你的第三者更漂亮,所以他就要拿走,你说这是什么行为?他还指责你,你是什么感受?


8、做光明正大的中国人,为中国人创造财富。


9、中国人现在已经站起来了,已不是八国联军侵略中国的时代了,中国人有自己的国格、人格,你老是用威胁、恐吓的口气跟我们说话,只能增加我们的愤慨…… 


拒绝盖茨巴菲特邀请
2010年3月,金融危机的阴霾尚未完全退去,作为杭州娃哈哈集团掌门人,宗庆后以70亿美元的身家在福布斯财富榜中排名第103位,成为中国大陆新首富!成为首富以后,宗庆后还与慈善有了更深的关系。比尔·盖茨和巴菲特2010年9月底将到中国举办一场“慈善晚宴”,宗庆后就在被邀之列。


“不过,我已经拒绝了,因为我要参加福布斯CEO大会,时间正好冲突了。你们不要误会啊,我可不是怕被劝捐,我只是没时间。”宗庆后说,他想捐不用劝也会捐,不想捐谁劝也没用,但从内心来说,他并不欣赏动辄就捐资产的慈善行为。因为在他看来,捐出全部资产的行为背后,不过是无法支付高额遗产税和企业避税的变通做法,并不是真慈善,只有持续地为社会创造财富才是真正的慈善。 


宗庆后说,企业家若把辛苦赚来的钱用来投资,就能产生更多的就业机会,能为国家和社会带来更多财政收入,但若是捐出去,这些资产就失去了“生命力”,“杀富济贫”是不对的。

 
当然,作为一个年利税高达126个亿企业的老板,宗庆后当然也不会在灾难面前袖手旁观,不过按照他的话说“救急不救贫,救贫也要先造血”,所以除了在灾难后捐款外,娃哈哈一直坚持的是对口三峡扶贫、对口西部大开发等长期的慈善项目。 

“有钱人的钱多到一定的程度,这些钱就不是自己的,它应该是社会的,要为社会带来更高的综合收益。”在宗庆后眼里,他要坚持的,就是把娃哈哈做成世界一流的大品牌,真正的民族品牌,让更多的人因为娃哈哈的存在而生活无忧,这样才是大善。
 

2010胡润百富榜:“饮料大王”成为2010年中国首富
  

2010福布斯全球富豪排行榜于3月10日在纽约发布,中国大陆富豪们的表现尤为抢眼,首次以64名富豪人数排名第二,位列第一的是娃哈哈集团董事长宗庆后,以70亿美元身价位列榜单第103位。这是福布斯第24次发布这一全球身价十亿美元以上富豪的榜单。中国大陆富豪人数从2009年的28人,增加到了今年的64人,增幅引人注目,并超过俄罗斯的62名,居美国403人之后排名第二。其中,64人中的27人更是首次出现在这一榜单上。 
  

中国大陆位列第一的是娃哈哈集团董事长宗庆后,他以70亿美元身价位列榜单第103位,其后的希望集团董事长刘永行以50亿美元身价位列榜单154位,苏宁电器董事长张近东以45亿美元位列176位,比亚迪董事长王传福以44亿美元紧随其后。
  

中国香港共有25人位列榜单,李嘉诚以210亿美元位列榜单14位,李兆基以185亿美元位列22位。 

  

2010年9月29日下午,胡润百富榜揭开百富榜前五名,杭州娃哈哈的宗庆后家族以财富800亿元成为2010年中国首富;受创业板上影响,海普瑞“黑马”李锂家族以财富400亿元排名第二。房地产为主业的富豪今年无一进入前五名,这在十年来尚属首次。 
  

65岁的宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富,这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富,其去年排名为第13位。宗庆后的上位原因主要有两方面:一是娃哈哈的规模不断扩大,今年预计净利润将达到100亿元,平均每三天1个亿;其次,宗庆后在赢得与达能的官司后,在娃哈哈的股份约达六成。宗庆后家族包括宗庆后及其太太施幼珍和女儿宗馥莉。宗庆后今年财富800亿元,是历年首富财富的第二名,2007年杨惠妍家族曾以财富1300亿元居首。

 


 

 

1987年,当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候,他怎么也不会想到,十多年之后,由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元。 

    谈及自己的创业经验,宗庆后的回答很简单:“创业靠的就是感觉,我可能感觉比较准确吧。” 

 从冰棒到娃哈哈 
在“唯出身论”的年代,宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年,宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩,一呆就是15年。 
    

1979年,宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年,他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部,主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中,宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良,是家长们最头痛的问题。 
    

“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把,此时的他已经47岁,早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说,宗显得异常固执:“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?” 
    

1988年,宗庆后率领这家校办企业借款14万元,组织专家和科研人员,开发出了第一个专供儿童饮用的营养品-娃哈哈儿童营养液。 
    

随着"喝了娃哈哈,吃饭就是香"的广告传遍神州,娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元,完成了娃哈哈的初步原始积累。 
    

小鱼吃大鱼
    

1991年,娃哈哈儿童营养液销量飞涨,市场呈供不应求之势。
    

但即便如此,宗庆后依然保持了一种强烈的危机感:“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模,将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路,立项、征地、搞基建,在当时少说也得二三年时间,很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
    

宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工,严重资不抵债;而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。 
    

摆在宗庆后面前有三条路:一是联营,二是租赁,三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的,而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款,走第三条路。 
    

娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动,最初包括老娃哈哈厂的职工,都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议,“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产,利用其厂房和员工扩大生产,三个月将其扭亏为盈,第二年销售收入、利税就增长了1倍多。 
    

1991年的兼并,为娃哈哈后来的发展奠定了基础,也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后,并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段:到2002年底,娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地,2002年,娃哈哈共生产饮料323万吨,占全国饮料产量的16%. 
    

如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话,那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。 
    

1996年,娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列,当时的娃哈哈效益还很好。
    

“但我感觉已经出现了危机,企业最薄弱的地方就是规模太小。”宗庆后再一次谈到了他的感觉,“当时除了营养液是我们的主打产品之外,果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。” 
    

宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情况下,如此巨额的投资,通过银行很困难,国内民间融资更不可能。最后,我们想到了国际外资本。”
    

从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后,娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛,达能集团至今累计投资已近1亿美金。
“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用,这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。 
    

由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足,避免外商指手划脚硬要经营权,因此娃哈哈与达能的合资,非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终,而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。 
   

农村市场养大“非常可乐”
    

在娃哈哈的成长历史中,非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年,在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期,“两乐”开始进军中国市场,很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。 
    

在接触众多的经销人员之后,宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷:一方面,“两乐”的决策过分依赖数据模型分析,流程漫长,不可能完全覆盖广阔的农村,而且"两乐"进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场;另一方面,“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固,两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式,给经销商的利润空间压得越来越小。宗庆后再次感觉到了机会。
    

1998年,娃哈哈推出非常可乐,正式向“两乐”挑战:“非常系列”将双脚扎根于广大的农村,紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况,以低价格切入;同时非常系列给经销商留足了利润空间,很快摆上了经销商柜台的显眼位置。 
    

正是牢牢抓住“两乐”的缺陷做文章,非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨,约占全国碳酸饮料市场12%的分额,在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。
   

元化的儿童用品商 
2002年5月20日,娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化,就此迈开了第一步。而这一步竟是童装,多少有些出乎众人意料。


“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点,是娃哈哈进一步多元化的基础。”宗庆后说。 

    

宗庆后的计划是,采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店,一举成为国内最大的童装品牌之一。 
    

实际上,在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候,娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成,能大刀阔斧开辟的地方已经不多,这已不能让宗庆后满足。 
    

在此之前,关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过:娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂,但宗庆后最后却以“现在进入保健品,市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期;娃哈哈曾兼并了一家酒厂,可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入;娃哈哈维生素含片成功上市,但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多,麻烦”。
    

关于未来娃哈哈的走向,58岁的宗庆后说:“我们有十几个亿的闲余资金,今后将把它们投向两个领域:一是食品、保健品、药品,二是做所有的儿童产品。”
宗庆后名言与经典语录 
1、我认为做企业要有这些素质,特别在中国市

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